① 保險行業薪酬怎麼制定
保監會2012年4月11日發的《關於堅定不移推進保險營銷體制改革的思路和措施》精華:
保險營銷員用工制度不符合《保險法》《勞動法》不利於保障營銷員的利益。「金字塔式」的組織與傳銷行為相似，是營銷隊伍素質低的內在根源，形成「廣增員，高脫落，低素質，低產能」的惡性循環。嚴重損害保險業形象，危害行業發展，成為影響社會穩定的不安定因素。
改革的基本思路：強化保險公司的管控責任，加大對營銷員銷售誤導和管理失控的處罰。提升營銷員的素質，改善保險營銷職業形象。引導保險公司理順與營銷員的用工關系。簽訂勞動合同，為營銷員提供基本工資和社會保險。督促公司弱化增員利益激勵制度，探索扁平化管理。強化公司增員責任，禁止營銷員和營銷團隊自行招聘營銷員。
提高保險業准入門檻，報考資格證的學歷要大專以上，建立營銷業務質量評價體系。未按期達成行業要求的公司，採取限制招聘，限制考試和執業登記人數，限制批設分支機構等措施。
鼓勵有條件的保險公司建立保險銷售公司，逐步分離銷售職能。鼓勵保險公司深化與保險中介機構的合作，建立穩定的專屬代理關系和銷售服務外包模式，鼓勵公司擴展網路銷售，電話銷售，社區門店，交叉銷售等銷售渠道和模式，支持大型保險中介集團，企業開展個人壽險營銷業務。嚴格按照用工制度，激勵考核制度不得有增員利益和血緣關系。
對採取新模式的保險中介機構，給予政策支持，引導行業和社會投資，與高等院校，職業學校合作辦學，建立保險職業教育體系。保險公司所屬報刊雜志不得刊登宣傳，鼓勵和推介增員誤導，營銷話術等相關文章和宣傳資料。
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② 薪酬管理制度
轉載以下資料供參考
薪資管理制度
1．目的規范公司工資管理，融洽勞資關系，激勵員工士氣，有利於調動全體員工的積極性，以配合公司經營管理和發展需要，特參照國家勞動法規和相關行業標准，制定本制度。
2． 薪資方案說明
2．1薪資管理原則
2．1．1業績優先
在公司薪資管理制度中，要貫徹「業績優先」原則。也就是注重工資的激勵作用。
（1）對於結構工資，應加強其中績效工資的比重，以加強績效工資的調節力度。
（2）對於計件工資或類似的銷售工資，應認真核定計件單價，計件工資可考慮在工程維護和施工崗位推行。
（3）對有重大貢獻者要給予重獎。
（4）對工資水平固定的計時工資（月薪），在工作者優秀地完成了工作任務後，結合公司效益情況給予一定的獎勵。
上述績效工資及獎勵，人力資源部計劃在結構工資中確定一定比例作為績效考核工資，並和績效獎金一起發放。有關規定詳見《績效考核管理辦法》。
2．1．2分享利益
隨著公司的發展和經濟效益的提高，員工應當分享企業發展的部分利益。這體現為獎金發放、年終發紅、工資升級等方面。應當認識到，這種「分享」的支出，會換取員工很大的工作動力，可能帶來相當高的經濟回報，尤其是優異地完成經營目標任務，對公司做出傑出貢獻的高級經營管理人員和營銷精英，更應當獲得一定的利潤分享，其對象及分享形式與水平，由董事會審核、批准，人力資源部具體實施。
2．1．3目標管理
目標管理主要體現在高層經營管理人員的年薪制業績目標和分部門經營管理者的工作任務承包上。其實質是管理人員對企業經營的責任承包，並得到合理的經濟回報，從而調動經營者創造效益的才能，達到激勵和約束作用。
2．1．4合法性
合乎勞動法規
2．2工資要素的內容
根據工資的基本作用，並從工資制度目標和薪酬原則的角度出發，可以將工資劃分以下要素：
（1）工作能力要素：這是員工任不同職別、獲得不同工資的前提條件。工作能力要素主要從學歷、職業資歷、創造力、影響力等方面來考慮，其反映形式為基本工資。
職務要素：這是工資要素中非常重要的內容，包括監督管理的目標和跨度、解決問題的難度和承擔的風險、工作的復雜程度和困難程度等因素。其反映在職務工資上。
（3）勞動條件要素：這主要是指工作場所的物質環境因素。該要素在薪酬體系中主要反映在加班工資和相關福利（話費、降溫費、工傷保險費等）上。
（4）個人貢獻要素：這也是工資要素中非常重要的內容。該要素反映在績效工資獎金以及公司工齡工資。前者反映員工個人現在對公司的貢獻，後者能在一定程度上反映員工個人過去對公司的貢獻。公司福利的一些項目，也具有對個人貢獻的回報和激勵作用。
（5）生活保障要素：公司員工工資水平高於政府規定的最低工資，反映了工資的保障作用，福利項目也反映了生活保障要素。
（6）其他，如伙食補貼、有薪假等。
2．3工資的基本結構
上述工資要素可以歸結為基準內、基準外兩個部分：
個人工資額=基準內工資+基準外工資
這種結構在一般等級維工資制度中，是最常見的工資結構。在有些情況下，這兩個部分可能不作區分而混在一起，如計件工資和銷售提成工資。
2．3．1基準內工資：
基準內工資為公司薪資標准表中的各個項目，每一項目又分為若乾等級，單位為每月**元。
（1）職等和級次。依公司組織結構設計的職務分8個職等，每一職等分為10個級次或級別，依現行的各崗位起薪點為依據確定了各級次的具體標准，以保證工資改革後各崗位與薪資標準的對應關系及其一致性，並利於工資晉級和職務升等的實際操作。
（2）基本工資。即基礎工資或底薪。為了將「死工資」變成「活工資」，從強化員工工作績效出發，這部分工資將實行部分浮動的形式發放。
（3）職務工資。依員工所擔任的職務及其責任輕重來設定。職務不同反映在職等及職務工資中其標准也不一樣。但在同一個職等內職務工資基本是一樣的，即在職務未升的情況下，職務工資也不升。
（4）加班工資。為了保障工資的合法性，本制度在設定標准時按基本工資的40%設定了加班工資，約高於法定2個百分點。
）工齡工資。以十足工齡計算，每年50元。
（6）計件工資。對個人勞動付出與工作績效有緊密聯系的崗位實行計件工資制。人力資源部擬在工程崗位設定計件工資，具體方案由部門和人力資源部共同擬定。
（7）提成工資。對市場開發崗位員工實行與其銷售業績相聯系的工資形式。具體方案由業務部門擬定報總經理批准後實施。
2．3．2基準外工資。
基準外工資是公司等級表外的各項收入，包括獎金。其他獎勵、各種補貼和其他一些福利，具體見《福利項目》和《績效考核管理辦法》。
2．3．3工資開支渠道
基準內工資和基準外工資中的部分項目如福利費、補貼等項目是屬於經常性開支的生產費用，因此作為生產成本開支項目。而年終獎金等項目因與企業的整個盈利情況相關聯，應從稅前利潤中開支，具體操作由財務部門把握。
2．3．4幾個具體問題
（1）為激勵員工士氣，調動其積極性，並結合物價上漲等因素，員工的基本工資部分可在一定時期後按級次晉級。
（2）公司對業績優秀、取得良好經濟效益的管理人員為其交納個人所得稅。
（3）公司對有重大貢獻的員工，可根據各自的工作特點與需要和個人意願，安排其休假、商務考察、培訓、參加研討會、旅遊等。
（4）公司設立合理化建議獎和技術創新獎，對於在經營管理、市場營銷、工程施工等到方面提出改進意見的員工給予一定獎勵。
3．實施內容
3．1本公司員工工資的基本類別，分為結構工資制、計件工資制、銷售提成工資制。
3．2結構工資分為基準內工資與基準外工資兩個部分，包括若干項目，以職務等級為中心。結構工資的項目結構為：
上述工資的內容詳見《薪資標准》、《福利項目》、《績效考核管理辦法》、《計件工資實行方案》、《業務人員銷售提成方案》。
3．3員工工資晉升
3．3．1員工職務升等（升職）。依該員工的實際工作能力及其對公司所做的貢獻和公司崗位需要，經過人力資源部考核，總經理批准後職務升等的，其工資晉級標准為：在現工資總額與升職後相對應的工資總額最接近的工資等級基礎上上升一個等級。
3．3．2年度調薪
（1）調薪者必須符合下列條件：
A．在本公司連續工作滿一年以上；
B．所請各假不得超過30天（含30天）；
C．經考核合格；
D．符合本制度規定的其他條件。
（2）調薪時間：每年三月份、九月份。10-3月份年限屆滿的在3月份調薪，4-9月份年限屆滿的在9月份調薪。
（3）調薪標准：符合條件的調薪者，按現行工資總額所對應的職等和級次上調一個級次，原則上從第1級次往上調。但對現行工資總額在本制度規定的「薪資標准」第3級次以上人員的調薪，由部門申報人力資源部復核，總監/副總簽意見，總經理批准後納入調薪范圍。否則不能參加當年度的調薪。
（4）調薪程序。符合基本條件的調薪人員名單→部門申報→（3月8日前或9月8日前）→人力資源部復核→組織考核→確定調薪者及級次（3月20日前或9月20日前）→副總/總監簽署意見→總經理批准→實施。
（5）調薪計算時間：從年度屆滿後的次月計算。
（6）凡調薪者，在職務未升（升職）的情況下，一年內只能調薪一次（含試用期滿轉正）。
3．3試用期工資。7職等以上試用的人員工資按本制度薪資標准所對應的級資工資總額的80%支付，轉正後100%支付。
3．4保底工資。業務人員沒有銷售額的月份，或者銷售提成或計件工資不足500元時，由公司墊支，按500元發放當月工資。
3．5假期工資。在公司規定的休假期內休息的，享受基本工資部分，其他假期一律無工資。
加班工資。由於本制度在工資結構中已設定了加班工資，因此員工在節假日加班的，由部門安排換休，特殊情況部門報請加班工資，由總監/副總批准後，按本制度2.3.1條4款計算。
3．7福利費
3．7．1福利費是公司給予員工的勞動報酬之外的收入。它與工資一起發放，並作為企業的經營成本，因此也放在工資范圍內。具體項目見公司《福利項目》。
3．7．2本公司規定的福利項目中凡是以現金形式發放的，如所請事假當月超過15天或曠工半天以上的，取消享受該福利資格。
3．8獎金。分為單項獎、月獎、年終獎。
3．8．1單項獎是根據專項內容設定（如合理公建設獎、創新獎等）。
3．8．2月獎（績效獎金），年終獎由公司依據效益達成情況，在稅前利潤中20-30%的范圍內確定。獎金分配時一是要結合部門業績及個人工作業績，在公正、公平、公開的原則指導下進行考核後進行；二是要拉開檔次，量化各考核指標，便於實際操作。（詳見《績效考核管理辦法》。
3．9扣除項目
3．9．1員工未達到預定的業績指標，未完成本職工作者，所扣除的工資數額；
3．9．2違反規章制度或個人原因給公司造成損失的扣發工資或罰報數額；
3．9．3個人收入所得稅（按國家規定標准代扣代繳）；
3．9．4員工社會保險項目中個人應當交納部分；
3．9．5遲到、缺勤、曠工等扣除的工資數額；
3．9．6公司制度規定其他應當扣除的款項。
3．10工資支付時間。工資於每月5日前發放上月工資。如5日為節假日則在4日發放，遇節假日不順延。
4．本制度的解釋權歸人力資源部。
③ 薪酬改革注意事項，應遵循哪些原則，誤區和風險有哪些
僅供參考
注意事項：
三大紀律：
紀律一：薪酬改革要以正向激勵為導向。所謂正向激勵，就是要以獎勵和表揚為主，以罰款和批評為輔的激勵機制。在很多企業的薪酬模式中，往往是以罰款為主，薪酬的基數是固定的，在薪酬基數的基礎上，只有面對工作失誤時的罰款，工作完成的再好也只能夠是發放薪酬的基數，這使得員工缺乏高標准完成工作的沖動，因為企業對其超過一般工作水準的結果沒有額外的獎勵。
紀律二：薪酬改革要做好過程激勵和結果激勵的平衡。所謂過程激勵就是對當期（一周或一月）工作成果評價結果的激勵措施，所謂結果激勵是指對一個會計年度內（一般半年或一年）工作總的成果評價的激勵措施。如果激勵措施僅僅有過程激勵，往往會導致員工注重眼前利益和短期成果，從而會導致偏離企業的總體目標；如果太過於注重結果激勵，則由於過程激勵中員工的收入比例和水平過低，導致當期員工的工作積極性難以充分的調動起來，所以一定要做好二者的平衡。
紀律三：薪酬改革要以績效管理為導向。每一個員工通過輸入工作的能力和態度，最終生成自己的工作成果。從企業的收入分配機制來看，單純就能力或者態度為標准顯然都會有失偏頗，企業要建立以價值創造為核心的分配機制，以每個員工的績效結果來作為收入分配的標准。
八項目注意：[4]
注意一：注意測算工齡工資在月度總收入中的比重。
注意二：要注意測算浮動工資部分佔月度總收入的比重。
注意三：要注意測算年終獎金部分佔年度總收入的比重。
注意四：要關注新老員工的收入調整幅度的差別。
注意五：要關注不同行政級別員工的薪酬調整幅度的差別。
注意六：要關注生產一線和職能部門員工的薪酬調整幅度的差別。
注意七：銷售部門的薪酬激勵要完全打開，尤其在國營企業中應當建立能夠突破的薪酬激勵模式。
注意八：薪酬改革的薪酬增長幅度要控制在薪酬總額的范圍內。
薪酬設計原則及誤區
薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業人力資源管理中最核心的內容之一，關繫到企業的經營管理以及長遠的發展。
企業設計薪酬時必須遵循一定的原則，這些原則包括戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。
1.戰略導向原則
戰略導向原則強調企業設計薪酬時必須從企業戰略的角度進行分析，制定的薪酬政策和制度必須體現企業發展戰略的要求。企業的薪酬不僅僅只是一種制度，它更是一種機制，合理的薪酬制度驅動和鞭策那些有利於企業發展戰略的因素的成長和提高，同時使那些不利於企業發展戰略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業設計薪酬時，必須從戰略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，並通過一定的價值標准，給予這些因素一定的權重，同時確定它們的價值分配即薪酬標准。
2.經濟性原則
薪酬設計的經濟性原則強調企業設計薪酬時必須充分考慮企業自身發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，企業的銷售收入扣除各項非人工(人力資源)費用和成本後，要能夠支付起企業所有員工的薪酬;從長期來看，企業在支付所有員工的薪酬，及補償所用非人工費用和成本後，要有盈餘，這樣才能支撐企業追加和擴大投資，獲得企業的可持續發展。
3.體現員工價值原則
現代的人力資源管理必須解決企業的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業發展戰略之間的矛盾，企業發展與員工發展之間的矛盾和員工創造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業在設計薪酬時，必須要能充分體現員工的價值，要使員工的發展與企業的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待遇(價值創造與價值分配)之間短期和長期的平衡。
4.激勵作用原則
在企業設計薪酬時，同樣是10萬元，不同的部門、不同的市場、不同的企業發展階段支付給不同的員工，一種方式是發4萬元的工資和6萬元的獎金，另一種方式是發6萬元的工資和4萬元的獎金，激勵效果完全是不一樣的。激勵作用原則就是強調企業在設計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬的激勵效果。這里涉及到企業薪酬(人力資源投入)與
激勵效果(產出)之間的比例代數關系，企業在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。
5.相對公平(內部一致性)原則
內部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設計中的運用，它強調企業在設計薪酬時要「一碗水端平」。內部一致性原則包含幾個方面。一是橫向公平，即企業所有員工之間的薪酬標准、尺度應該是一致的;二是縱向公平，即企業設計薪酬時必須考慮到歷史的延續性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而且還應該是有所增長的。這里涉及到一個工資剛性問題，即一個企業發給員工的工資水平在正常情況下只能看漲，不能看跌，否則會引起員工很大的不滿;最後就是外部公平，即企業的薪酬設計與同行業的同類人才相比具有一致性。
6.外部競爭性原則
外部競爭性原則前文已經提到過，它強調企業在設計薪酬時必須考慮到同行業薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業發展所需的戰略、關鍵性人才。
HR要警惕：別進入了薪酬管理的誤區!
誤區(一)：在薪酬管理方面缺乏戰略的眼光
1.沒有從企業的總體戰略和人力資源戰略高度出發來設計薪酬系統，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什麼樣的薪酬制度才會有利於企業戰略和人力資源管理的實現;
2.產生的問題：薪酬管理工作所花的功夫不少，但是收效甚微員工對薪酬制度的滿意度低;
3.解決方向企業必須從戰略的層面來看待薪酬以及薪酬管理，其必須能夠支持企業的經營戰略並與企業的文化相容，而且應具有面對外界壓力作出快速反應的能力;
誤區(二)：職位設計的不合理而給薪酬管理帶來麻煩
1.例如一個職位其20%的工作任務需要具備高能力的人員去做，而80%的工作任務只需具備低能力的人去做，則企業就必須用較高薪酬聘請一個較高能力的人從事這個職位的工作;
2.產生的問題：
(1)人力成本高;
(2)工作無挑戰性，造成員工積極性不高
3.解決方向合理設計職位
誤區(三)：薪酬結構不合理，平均主義思想嚴重
1.許多企業特別是國有企業的薪酬結構上存在較嚴重的問題，即俗稱「大鍋飯」的現象;
2.產生的問題：
(1)想留的人留不住，不想留的人一個也不走;
(2)員工工作積極性低;
3.解決方向薪酬水平應依據具體工作的重要性、復雜性，以及工作的難度、壓力而拉開檔次;
誤區(四)：只關注外在報酬而忽視內在報酬
1.員工對薪酬抱怨並非一定是因薪酬而起企業忽視員工所需的內在報酬也會使員工感到不滿;
2.產生的問題：
(1)員工以要求提高外在報酬的方式要求彌補;
(2)員工缺乏主觀能動性與創新精神;
3.解決方向應在外在報酬和內在報酬之間做好平衡，鼓勵員工參與決策及從事其感興趣的工作，提供其學習與進步的機會，等等。
④ 薪酬體系改革如何實施
1、明確薪酬改革目標
薪酬改革主要有三大目標：支持戰略和業務目標的實現，吸引和保留關鍵人才，提高員工滿意度。企業需要結合自己的經營發展需要，確定自己的薪酬改革目標。
2、支持戰略和業務目標的實現
薪酬激勵政策聚焦於戰略實現。例如：華為向服務轉型。從人力資源專業角度出發，根據崗位評估結果，服務類崗位的價值偏低，薪酬水平相對較低；但是考慮到戰略轉型需要，服務類崗位是支撐公司未來戰略的戰略性崗位，華為管理層制定相應的薪酬政策：薪酬向服務類崗位傾斜，調高了服務類崗位薪酬水平。
將激勵政策作為業務目標實現的驅動力，在激勵政策和業務目標之間建立強有力的聯系。企業採取直接的專項激勵來促進實現特定業務目標。比如，萬科在不同階段為加強質量、提升項目運營效率，分別設置了相應的項目運營激勵獎；
3、吸引和保留關鍵人才
中國經濟的快速發展使得各行業優秀人才一直處於短缺狀態，企業之間也一直進行著「人才爭奪戰」。例如：龍湖地產提出「人才鏈比資金鏈更重要」，並通過「管理崗位和核心專業崗位全行業90分位、其他崗位房地產行業90分位」的薪酬策略，大規模招攬行業高端人才。
同樣一個崗位，不同能力的員工，績效產出可能相差數十倍甚至更高。如何利用薪酬體系吸引和保留關鍵人才，對於企業而言尤其重要。在薪酬體系設計當中，如何能夠在控制總額的前提下，進一步加強關鍵崗位的薪酬競爭力，是企業在改革薪酬時要考慮的核心問題。
4、提高員工滿意度
企業薪酬改革中，員工變得更滿意的可能性是非常小的，變得更不滿意的可能性則非常大。
優秀企業薪酬改革的一大特點，就是不會把讓員工滿意作為改革的目標，而更關注薪酬體系與業務目標的鏈接、薪酬體系對關鍵人才吸引和挽留的支持。優秀企業的員工滿意哲學是，影響員工滿意的因素有很多，單純依靠薪酬改革很難提升員工滿意度。提升員工滿意度的關鍵在於其他要素，如直接主管的管理能力、公司願景和領導力、工作氛圍等。
⑤ 哪些權變因素會影響薪酬制度的改革
一、企業財務能力。 這個是比較容易理解的，如果企業在財務上存在一定的困難，那麼進行調薪顯然是比較奢侈的。一般而言，只有當企業的業績較好，盈利正常或者企業的規模實力較強時，財務能力也不錯，這時候也會進行調薪。 二、市場薪酬水平。 企業薪酬水平是吸引、激勵和留住員工的重要因素，倘若自身的薪酬水平和市場的薪酬水平相差太大的，這難免會造成內部員工人心浮動，離職率提升，這對企業的穩定會構成威脅。 三、物價水平。 由於薪酬福利是維持員工基本生存的保障，倘若當地的消費水平出現提高的話，如果企業不及時進行薪酬調整，可能會危及到員工的生活，這樣員工的精神和心理上都容易受到影響，自然也就無法安心工作。 四、企業經營效益。 通常情況下，只有當企業的經營效益好的時候，大多數的企業才會對員工給予薪酬管理調整，當然也有例外。不過經營效益確實是影響薪酬調整的重要因素，畢竟如果經營效益很差的話再進行調整也是不現實的。 五、員工業績。 在部分企業中，管理者會根據員工的表現給予薪酬調整，因為員工的表現好壞是和企業的經營效益密切相關的，而且這也是企業進行薪酬激勵的重要方式。 六、勞動法規。 一般情況下，國家政府部門每年都會出具一個當地最低工資標準的法律條文，這一定程度上會影響到企業的薪酬調整。
⑥ 薪酬管理 保險公司
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總的保險公司人事還是很不錯的，中國保險業人力資源的整體情況。
人才資源是生產要素中最活躍、最具能動性的因素，作為保險公司，建設一支規模宏大、結構合理、素質較高的人才隊伍，充分發揮各類人才的積極性、主動性和創造性，完善人力資源管理體制已經成為保險公司發展的重點。根據我國保險公司人力資源管理的實際，應採取的措施，一是建立高素質的員工隊伍：要有非常優秀的領導班子，要用先進的企業文化凝聚幹部員工隊伍，要有系統的對員工培訓開發制度，要營造使人才脫穎而出的良好氛圍。二是建立有力的激勵與約束機制，包括競爭激勵、考核激勵和薪酬激勵等。
關鍵詞：人力資源管理；教育培訓；激勵機制；績效管理
隨著保險業的開放和外資保險公司的進入，中國保險公司面臨的是資本實力、業務、客戶、技術和人才等方面的強大競爭，而人才是保險業競爭的根本。怎樣應對保險市場的人才競爭，如何採取相應的對策和措施，盡快改革人力資源管理體制，這是關繫到中國保險業繁榮發展的大事。
一、中國保險業人力資源開發與管理的必要性
1.人才是市場競爭中取勝的決定因素保險公司作為知識、技術、智力密集型企業，人才對推動企業發展和業務、技術、管理、制度創新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業競爭中能否取勝的決定因素。我國加入世界貿易組織以後，國際大型跨國保險公司加快在我國的網點布局和本土化進程，其管理和業務人才主要來自於我國的保險行業。在各方對人才需求大量增加，而我國中高級保險人才又相對匱乏的情況下，對人才的爭奪就可想而知了。保險公司能否在人才競爭中取得先機，將成為其在市場競爭中勝敗的關鍵。
2.人才是建立現代企業制度的重中之重保險公司現代企業制度的建立離不開人才的支持，尤其是懂得現代企業制度組織和運營的人才支持。保險公司現代企業制度的設計既要滿足產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學等現代企業制度的一般特徵，也要結合保險公司現實的行業特點、產權結構、經營規模等實際情況，因而不但需要通曉企業管理理論和實務的人才，更需要通曉國際保險公司經營和管理慣例的人才。
二、目前我國保險公司人力資源管理中存在的問題
1.保險人才供不應求
我國目前保險從業人員有120萬人，但整個保險從業人員在數量、結構、素質等方面跟不上保險市場發展的需求。保險行業的精算、核保、投資、理賠、展業等專業人才的培養是一個漸進、累積的過程，而我國保險專業本科人才的培養也僅僅是近幾年才起步的。目前我國各方面的保險人才都嚴重不足，尤其是保險精算師等專業技術人才和了解國際保險市場情況、熟悉國際保險法律法規的復合型人才更為短缺。
2.保險公司缺乏競爭激勵機制
從某種角度講，人力資源管理的精髓就在於激勵員工，使之保持高漲的工作積極性。只要激發人才主體的內在動力，充分調動其積極性、主動性和創造性，人才才能不斷增值。除了在工資收入、各種福利等物質方面需要外，員工的精神需要也是不可或缺的，這一點主要體現在個人發展和對成功的需要上。但目前保險公司中合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的發揮。
3.保險人才的正常流動受到限制
保險人才的流動是市場經濟發展的客觀趨勢。保險人才供不應求的格局必然引致保險人才在不同保險公司間的流動，但是這種正常流動卻受到部分保險公司人為的限制。他們一方面不積極採取應對措施留住保險人才，另一方面對即將離去的保險人才加以種種阻撓，阻礙了其正常發展。
三、新形勢下保險公司人力資源競爭形勢分析
1.外資保險公司湧入後人才競爭將日趨激烈
隨著中國加入WTO和保險市場的進一步開放，外資保險公司誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和高薪，對保險業內人士具有相當的吸引力。隨著業務競爭的升級，對高層次、專業性保險人才的需求越來越強烈。如果保險公司現有人才流動、保險潛在人才流失問題不解決，那麼中國保險公司難以與外資保險公司競爭。
2.保險業經營環境變化對隊伍素質提出挑戰
當前，保險專業人才的匱乏，將是制約我國未來保險業發展的最嚴峻的挑戰之一。這既表現在現有人才缺乏和外資保險公司進入後日趨激烈的「人才戰」，還表現在現行的保險教育觀念、教學計劃、課程設置和師資狀況等有待實現根本性轉變。
3.人才競爭向專業化和復合型的競爭趨勢發展
其特點有二：一是人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是專業人才的競爭朝高新科技信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。
四、我國保險公司人力資源管理應採取的措施
1.建立高素質的保險公司員工隊伍
（1）要建設具有先進性的領導班子。優秀領導者對保險公司至關重要。保險公司的領導者需要在企業經營環境不確定的條件下發揮領導決策作用，需要引導企業依法經營，提供具有競爭力的優質服務，完善高效的經營機制，同時有效地運用人力資源管理方面都發揮著舉足輕重的作用。一般企業要發展壯大，後進企業要擺脫困境，都要求這個企業的領導者必須是優秀的。
（2）要用先進的企業文化凝聚幹部員工。保險公司作為金融服務性企業，要確立以人為本的企業文化，實行「人性化」管理，把尊重人才、尊重人的各種潛能的發揮置於管理的首位。通過實施文化管理，確立企業共同遵循的價值觀和行為方式，大力弘揚企業精神，引導全體員工為實現統一、明確的目標而做到同心同德，步調一致。保險公司要建立具有人性化、科學化的激勵機制，既考慮人才的物質需求，又考慮人才的精神需求，創造一個尊重員工的環境，對員工實行非強制性的激勵和約束。保險公司要發揚民主精神，保持管理層與員工之間的經常交流，管理層能夠認真聽取員工意見，滿足員工自我實現的慾望，使員工體會到自己參與創造企業的價值，從而更充分的發揮主觀能動性和創造性。
（3）要全面提升員工的業務素質，建立培訓開發制度。在新的形勢下，培訓不僅僅是為了使員工適應工作的需要，而且是幫助員工提升自我價值的一種渠道，是公司人力資源開發和管理的一個重要組成部分。首先應加強對新員工的培訓，開發、培訓和使用他們的潛力；其次保險公司要以高等院校為依託，培養所需的保險事業人才。
（4）要積極營造使人才脫穎而出的氛圍。一個公司能否充滿活力、奮發向上，關鍵在於它能否激發員工的熱情和才智。新形勢下的人事工作應當建立激勵、開發、培養員工的主動性和創造性的人力資源管理模式，建立一整套完整的激勵約束機制。首先，要擴大激勵競爭的用人機制。其次，要建立科學的激勵、考核機制。再次，要做好人才挽留工作，以公司自身的影響力吸引人才，用好人才。
2.建立公司與員工個人發展相結合的激勵與約束機制
（1）競爭激勵。競爭是激勵的重要手段。競爭機制會使員工處於激發的狀態之中，讓人產生一種緊迫感和激勵感，強化員工永不滿足，促使人才整體素質不斷提高。
首先在用人制度上企業應在管理崗位和任職上實行聘任制和聘期制，同時，根據企業發展的需要，真正實現以市場為基礎配置人才資源。通過規范的契約形式，明確雙方的權利義務，規范雙方的行為，促進由固定用人向合同用人、由身份管理向崗位管理轉變。
其次在選拔任用制度上推行競聘上崗，將「公開、平等、競爭、擇優」的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。重點在領導、管理人員的選拔任用上推行競聘上崗，一方面激活管理人員隊伍，使在崗人員既有被淘汰的壓力，更有提高素質、努力工作的動力，激發他們的奮發進取精神；另一方面為更多更優秀的人才走上領導、管理崗位提供了可能，拓寬選人用人視野，發現和掌握一批素質較高、潛力較大，有培養前途的年輕後備管理人員。
（2）考核激勵。考核的有效性直接關繫到考核的質量，最大限度地激發管理者的主觀能動性是考核的關鍵。首先，要設定科學的考核標准。從工作實際出發，設置考核項目和考核指標，明確考核內容和考核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業績，以多方評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期，實施動態考核，提高時效性。其次，要認真組織實施。實施階段要充分准備，精確操作，深入分析，保證結果的准確性，為領導和管理人員崗位調整提供客觀、公正的依據。最後，要實施有效的激勵。將考核結果作為激勵管理者的重要依據。實施物質激勵和精神激勵，同時要體現考核的嚴肅性和公正性，發揮考核在管理人員甄別、選拔和調整中的作用，增強對管理者的激勵力度。
（3）薪酬激勵。保險公司應建立市場化的用人機制，認真建立市場化的薪酬制度。確定合理薪酬是激勵員工必不可少的手段，必須建立起一種把員工同企業發展前景緊密聯系在一起的共擔風險、共享收益的新型分配機制。保險公司要想留住人才，就必須加大對內部分配製度的改革力度，提高企業薪酬政策上的外部競爭力。在企業內對各個層級要實行差異化激勵政策，根據員工的崗位、貢獻和績效確定不同的薪酬待遇，員工薪金要與超額利潤貢獻、業績增長、風險收益、市場滿意度等考核指標掛鉤，適當拉大收入差距。保險公司應努力探索附屬於人才資源的管理要素、技術要素參與企業收益分配的途徑和手段，使之系統化、制度化。另外保險公司還要完善企業年金的激勵制度。企業年金是在基本養老保險的基礎上，根據企業效益，按照自願、量力的原則，自主建立的補充養老保險制度，是企業薪酬管理的重要組成部分。它與工資、獎金及其他福利計劃一起構成了「一攬子薪酬」，成為吸引人才的重要手段，而且它所具有的長期激勵和保障功效，是其他法定外福利措施所難以達到的。
⑦ 保險公司銷售人員薪酬管理分析
主要看個人銷售收入和團隊利益收入這2塊，個人銷售收入主要就是個人業務能力帶來的，團隊利益收入主要就是發展團隊公司給你帶來的利益